Отдельным направлением в группе компаний ЛАНИТ комплаенс стал в 2016 году. Некоторое время спустя было принято решение о формировании комплаенс-комитета, главой которого стал президент компании Филипп Генс. В 2020 году комплаенс-функция была усилена через расширение состава комитета и учреждение должности штатного комплаенс-офицера. В ближайшее время компания планирует вступление в Национальную ассоциацию комплаенс и Антикоррупционную хартию российского бизнеса.
Развитие комплаенс-политики в России началось относительно недавно. Первыми игроками, приступившими к внедрению комплаенс-функций, стали компании инвестиционного и финансового сектора, а также фармацевтические и медицинские компании. Для финансовых компаний комплаенс-политика оказалась вынужденной мерой, представители остальных областей пришли к этой необходимости через анализ собственных потребностей. Компании, связанные с высокими технологиями, телекоммуникациями, развлечениями и СМИ находятся на раннем этапе развития комплаенс-культуры.
Специфику развития комплаенса на отечественном рынке определяют следующие факторы. Первый важный момент – это минимальная правовая база. Новая статья федерального закона “О противодействии коррупции” (ст. 13.3) делает обязательным принятие мер по предотвращению коррупции. Однако не были рассмотрены все негативные и положительные последствия формирования комплаенс-подразделений. Второй момент – возможность обучения специалистов только в виде повышения квалификации, отсутствие стандартов обучения.
ИТ-рынок представлен несколькими категориями компаний: российские компании, находящиеся под иностранной материнской компанией, отечественные компании, чьи акции размещены на иностранных биржах, и российские частные компании с российскими собственниками. Все три категории различаются как по времени введения комплаенс-политики, так и по ключевым задачам, которые она решает.
Первая категория организаций раньше других получила базу, наработки и стратегии внедрения от иностранной материнской компании. Перенимая опыт зарубежных коллег, российская комплаенс-команда подстроила процессы под особенности отечественного рынка. Руководство, как правило, происходит из-за рубежа лицом, имеющим достаточно широкие полномочия.
Вторая группа компаний обычно пользуется услугами консультантов, приобретая уже готовые решения. Комплаенс в таких компаниях является инструментом, без которого невозможен выход на международный листинг. Уже после решения этой задачи, внутренний комплаенс обратился к реальным нуждам и обстоятельствам организаций. Управление комплаенс-функциями осуществляют юристы или финансисты.
Российские частные компании подошли к необходимости выстраивания комплаенс-политики позже других, однако их подход более осознанный. Эти компании исходили из потребности в правильной коммуникации с западными вендорами, важности создания репутации, а также желания “экономить на рисках”. Зачастую действующие комплаенс-инструменты в этой категории не объединены в организованную структуру. Для решения этой задачи учреждаются комплаенс-подразделения, с помощью которых инструменты работают более согласованно, появляется локальная нормативная база и эффективные рычаги влияния. За комплаенс-функции данных организаций отвечает совет директоров или непосредственно собственник компании.
Развитие комплаенс-политики движется от традиционных способов работы к новым подходам. DLP-системы, которые до этого использовались только службами безопасности, соединились в новых ИТ-продуктах с технологиями e-discovery. Итогом такого слияния стали комплаенс-решения, названные e-compliance. Такие инструменты дают возможность мониторинга большого количества данных в режиме реального времени, что позволяет не только обнаруживать уже существующие нарушения, но и предотвращать их.
Комплаенс-офицер ЛАНИТ Татьяна Журба высказалась об этапах развития комплаенс-политики в российских ИТ-компаниях: “Эффективность комплаенс-систем во многом зависит от корректных настроек, выполненных человеком и применимых к конкретной компании и обстоятельствам. Поэтому эти системы пока запускаются исключительно в «проектном» формате. Хочется надеяться, что в эпоху алгоритмизации и машинного обучения они станут более глобальными, универсальными и смогут закрывать больше вопросов.
Цифровизация также ощущается в переходе от любых бумажных согласований и ознакомлений к электронным: это электронная цифровая подпись, электронные анкеты, платформы, курсы и т.п. Они позволяют мгновенно подписывать документы, рассылать напоминания и оповещения.
Комплаенс, находясь на стыке службы безопасности, внутреннего контроля, юридической службы и кадрового подразделения, использует широкий спектр методов работы, привычных для этих подразделений. Коммуникация с сотрудниками, на мой взгляд, за последнее время сделалась гораздо человечнее, ушел императивно-регуляторный стиль, а дружелюбный тон и креативность получили широкое распространение”.
Кроме того, по словам Татьяны Журбы, группа компания ЛАНИТ усовершенствует образовательный процесс внутри компании. Так, на образовательной корпоративной платформе был запущен видеокурс, в съемках которого приняли участие профессиональные актеры и сотрудники компании. Курс основан на реальных кейсах и благодаря игровой подаче материала он получил много положительных отзывов.
Специалисты компании ЛАНИТ, занимающиеся продажами, имеют возможность участвовать в оффлайн-сессиях, на которых более глубоко разбираются комплаенс-процессы.
Татьяна Журба убеждена, что решения, разрабатываемые ИТ-компаниями, позволят автоматизировать комплаенс-функцию, сделать человеческий фактор минимальным и, таким образом, повысить эффективность контроля.